王小明

　　当社区O2O成为各互联网巨头掘金的新蓝海，用互联网武装起来的传统房企物业公司也不甘落后，加快了跑马圈地的步伐。6月27日，万科宣布，公司董事会审议通过了《关于物业服务市场化发展及建立事业合伙人机制的议案》，同意万科物业业务通过市场化道路进行扩张及引入事业合伙人机制做大做强。

　　此举被认为是万科分拆物业公司上市的明确信号。在今年5月的万科股东会上，万科总裁郁亮确立了万科物业独立上市的目标，物业管理已经成为万科未来十年冲击万亿市值的筹码之一。然而，作为房地产企业最不盈利的板块，万科物业也还在寻找解决盈利与服务质量之间矛盾的办法，在轻资产概念被房企热炒的时代，万科物业又将是一种怎样的玩法?

　　“睿服务”体系

　　将物业板块分拆进行独立上市，万科已经筹备有近一年的时间。今年5月开始，万科物业先后与南京金隅紫京府项目、东莞尚佳物业管理公司、北京佰嘉置业集团、深圳卓弘物业公司签约合作，向外输出万科的物业管理体系，正式迈出了万科物业向外扩张的步伐。

　　“今年内，万科物业要在全国签下5200万平方米的物业服务面积，这是我们内部立下的军令状。”有万科物业内部员工向《中国经营报》记者透露，截至去年底，万科物业的合同管理面积已经超过1亿平方米，实现营业收入19.9亿元，今年这个数字要增长50%以上，所以今年将是万科物业向外扩张的元年。

　　根据万科董事会的最新决议案，万科物业未来的市场化扩张主要依赖于承接更多的新项目，这些项目大部分来自非万科开发的楼盘，但原则上不承接与万科自身在售楼盘存在直接竞争关系的在售项目。

　　在万科董秘谭华杰的研究中，万科物业的最终目标是要达到美国最大物业管理公司市场占有率的水平：4%。以国内当下物业规模来看，这相当于管理6亿~8亿平方米的面积。谭华杰预计，万科要达到这个目标最多需要8年的时间。

　　要实现这个目标，万科物业必须快马加鞭。万科方面表示，将鼓励万科物业业务通过并购与合作实现快速增长，鼓励万科物业业务开展更多物业服务的创新，做深社区服务，提升物业服务竞争力。

　　与彩生活等市场上相对成熟的物业轻资产扩张模式不同的是，万科物业扩张的主要对象并非针对社区本身，而是社区本身已有的物业管理公司，通过输出万科物业开发的一整套管理系统完成规模扩张。

　　据万科物业事业本部首席执行官朱保全透露，这套名为“睿服务”的管理体系是万科物业新打造的市场化品牌，其由基于移动互联网的“睿”平台、以“睿”管家为灵魂的服务中心和事业合伙人制的管理中心组成。

　　通过“睿”平台所包含的业主手机端应用“住这儿”、工作人员手机端应用“助这儿”、EBA远程设备监控与运营系统、线上管控的“战图”系统、客户管理全息视图系统等一系列功能，万科物业可以实现线上到线下的服务闭环，最大程度节约成本，提高服务效率。

　　在万科看来，这套自主开发的“睿服务”体系是万科物业的核心竞争力所在，毕竟在国内高度分散的物业行业，没有多少物业公司能够承担这套复杂管理体系的研发成本，因此多数物业公司的状态是“做基础物业时，觉得自己用人太多、力不从心;做增值业务时，觉得自己客户太少，又不甘寂寞”。

　　“我们不需要大规模地兼并收购，或者跟别的物业公司抢地盘，凭借这套服务体系，万科物业就可以与别的物业公司共赢合作。”万科方面表示，目标公司与万科物业合作，使用“睿服务”体系改善其物业系统，并不会影响其原有的收益，只需在增值收益中与万科物业分成，这决定着万科物业的市场化不会遭遇太大的阻力。

　　这种扩张模式的优势在于比轻资产更轻。“万科物业自己不输出人员，也不用招聘人员加入万科编制，避免了常规并购模式所增加的成本。”克尔瑞研究中心研究员朱一鸣表示。

　　盈利矛盾

　　在明确了未来的扩张模式之后，为推进物业服务板块的快速市场化，万科很快将去年在集团内部实施的合伙人机制引入到了万科物业当中。

　　万科决议案显示，该事业合伙人机制只面向万科物业体系员工，实施办法是：由万科物业业务对应的境外或境内主体面向万科物业员工参与设立的一个或多个持股主体增发10%(以增发后的股本为100%)的股份，每股认购价格为专业估值机构做出的估值。其中3.3%(以增发后的股本为100%)的股份在2015年内分配给物业员工，剩余6.7%的股份暂不明确到个人名下，未来在满足设定的考核指标后，再转让给物业员工。剩余6.7%股份的具体激励方案由董事会授权董事会主席或其授权人士批准。

　　这无疑是为了契合万科总裁郁亮今年初定下的“新业务必须实施合伙人制度”的潜在要求。在郁亮看来，事业合伙人是万科新业务拓展成功的组织保证，必须渗透到万科所有的新业务当中，因为“人才是万科唯一的资本”。

　　对此，易居智库研究总监严跃进评价认为，万科将事业合伙人制度引入物业板块，一方面能够鼓励投资者积极投入资金，另一方面能够让物业板块的经营更富有竞争性，为该板块的迅速壮大提供条件，这也是在为物业板块后期的分拆上市铺路。

　　尽管轻资产的扩张模式和组织架构体系为万科的物业扩张增加了安全系数，但面对传统物业管理低利润的行业弊病，筹划上市的万科物业其实也没有寻找到非常合适的解决方案：2014年，万科物业服务的合同管理面积达到了10340万平方米，实现营业收入19.9亿元，同比去年增长了35.1%，但营业利润率也只有13.24%，同比去年仅上升1.05个百分点。

　　“分拆上市之后，物业公司就要面对成本管控和利润的考验，片面追求利润压缩成本可能会对物业服务质量产生影响，而如果持续提高服务质量，则又会促使管理成本上升。”在物业管理行业人士看来，传统物业管理服务的盈利空间与服务质量之间存在着天然无法解决的矛盾，盲目的市场化运作或与业主的满意度背道而驰。

　　不可否认，万科旗下庞大的社区资源是一个有待挖掘的“金矿”，但如何盘活业主资源是包括万科在内的所有房企目前都面临的难题，“在利用这些‘存量’资源的过程中，一旦口碑受损，就会影响新项目的销售，对于万科这样原本便将物业价值计入品牌溢价中的企业来说影响尤其显著。”朱一鸣表示。

　　在朱一鸣看来，物业管理盈利难唯一的解决方式就是加快对社区O2O业务的探索，培养出新的盈利模式，通过这部分收益对传统物业管理业务进行补充。但业主是否能养成使用社区O2O服务的习惯，还取决于其对传统物业管理服务的满意程度，而这部分业务在培育初期仍然有亏损的可能。